Kaj deluje in kaj ne pri gradnji plačljivih digitalnih naročnin: tukaj pravi pet strokovnjakov

Foto ilustracija

Nujnost povečanja baze plačanih digitalnih naročnikov se je pojavila, ko se je začela poslovna številka leta za časopise v letu 2020. In zdaj, sredi aprila, bolj kot kdajkoli prej.

Plačano tiskano oglaševanje je že hitro bledilo. Ker je pandemija zaprla velik del gospodarstva, je zaenkrat padla na skoraj nič. Stroški papirja, proizvodnje in predvsem dostave na dom so rušilni.

Kakovostno poročilo novic in uporabniku prijazna izkušnja sta bistvenega pomena za prehod s tiskanega na digitalno. Komaj kdo bo plačal za skromno porcijo lokalne vsebine, digitalne ali tiskane. In preveč časopisnih strani je težko dostopati in krmariti. Mehanizem registracije in plačila je zapleten. Bralci tiska bodo potrebovali spodbudo za zamenjavo, saj se časopisi hkrati soočajo s potrebo po zajemu nove publike, ki je pripravljena plačati.

Izziv je postal bolj izrazit in osrednji med koronavirusom in gospodarskimi krizami.

Priložnost je, saj časopisi vsak dan pokažejo, kaj delajo tako dobro, ko skačejo po lokalnih zornih kotih. Nova naročniška naročila so do dvakrat ali trikrat višja kot prej.

Toda ovire se ne stopijo kar tako.

Govoril sem s petimi vodilnimi svetovalci organizacij časopisne industrije. Vsak je bil pripravljen deliti pregled tega, kar pove svojim strankam, ki tudi v teh težkih časih vedo, da potrebujejo pomoč. Draga pomoč.

To so njihovi pogledi.

Načrtujte se je začelo pred desetletjem kot tehnološka storitev za nemoteno plačevanje digitalnih naročnin. Pridobivanje te pravice ostaja posledična težava, vendar se je Piano razširil tudi na bolj splošno svetovanje.

Silbermana (in vse ostale) sem vprašal, kaj loči podjetja, ki uspejo, od drugih, ki niso. Imel je pripravljen odgovor.

'Pomembna sta dva velika dejavnika. Prva je uskladitev v celotnem podjetju – ljudi za občinstvo, ljudi za oglase, izdelek in tehnologijo, redakcijo. Ko se dobro uskladite in se zavežete, lahko začnete.'

Brez tega se bo organizacija verjetno vrtela v svojih kolesih – dinamiko, ki sem jo videl prepogosto v letih pokrivanja industrije.

'Drugi je, da sprejmemo držo testiraj in se uči,' je dejal. »To vključuje uredništvo in trženje, plus ceno, plus uporabniško izkušnjo, vključitev in tako naprej. Hitro ponovite vsako od njih. Če samo postavite plačljivi zid in se nato umaknete,' to ne bo šlo.

Osredotočenost na strategijo (in taktiko) ne zmanjša osnovnega osnovnega vprašanja. To je zagotavljanje vrednosti – z izdelkom ali skupino izdelkov, ki ciljajo na to, kar občinstvo ceni. Danes je na voljo ogromno podatkov o oblikovanju navad porabe novic tako za pretvorbo kot za ohranjanje.

Silberman je dejal, da njegove najuspešnejše stranke pogosto dobijo 30- do 35-odstotno konverzijo najbolj ciljnih strank že prvi dan aktivnega delovanja s klavirjem. Potem postane težje.

Prepoznavanje namere za naročnino (tudi pripravljenost za plačilo) je napredovalo v sofisticiranih organizacijah daleč od pristopa belega kruha, ki zagotavlja tri brezplačne članke in nato prosi občinstvo, naj plača ali jim zavrne dostop.

»The Wall Street Journal deli vsebino v tri segmente – vedno plačana, vedno zaklenjena; in včasih zaklenjena; in včasih odklenjena,« je dejal Silberman. Z zaslišanjem glavnega urednika revije Matta Murrayja lani poleti sem izvedel, da analiza podatkov o pogostosti obiskov v enem mesecu in delovnem času, namesto le števila prebranih člankov, zdaj daje informacije za odločitev revije, kdaj je najbolje sprejeti vprašati.

Sprva so bila prizadevanja skoraj vse o pridobitvah. Zdaj se zadrževanje obravnava kot enako pomembno, je dejal Silberman. To je vedno veljalo v bolj uveljavljeni areni tiskanja. Neto stroški pridobitve in odliv lahko zavržejo vsako enačbo stroškov in koristi.

Za večino organizacij je zgodaj, da se sprašujejo, ali so dosegli plato digitalnih naročnikov, je dodal. Zagotovo se mnogi »poravnajo na podlagi odstotkov« in bodo morda potrebovali drugačen pristop, da bi dosegli naslednji val občinstva (kot nekdanji profesor poslovne šole Harvard Thales Teixeira je v govoru v začetku tega leta predlagal Mednarodno združenje medijev za novice ).

Ampak ja, je dejal Silberman, organizacije lahko dosežejo naravno raven, kot že dolgo velja za tiskane časopise in revije. Z drugimi besedami, prizadevanje za dodajanje več naročnikov se ne bo obrestovalo.

Silberman je ponudil tudi razlago za običajno napako, ki se mi zdi še posebej moteča kot bralec/naročnik: Registrirani ste, imate geslo in ste samodejno prijavljeni. Potem pa nenadoma niste in morate začeti znova.

Včasih tehnološka napaka interno izbriše zapise gesel, je dejal, vendar pogosto 'pravila o poteku piškotkov počistijo spletno mesto in vas zaklenejo, če ga niste obiskali v zadnjih sedmih dneh.' (Gledam vas, revije Conde Nast.)

Čeprav ni domače ime, kot je McKinsey, FTI je ogromna svetovna svetovalna organizacija. Ima že dolgo uveljavljeno medijsko prakso z mnogimi vidiki (na primer, trenutno obravnava vse vidike McClatchyjevega stečaja). Doucette je bil glavni izvršni direktor za občinstvo pri vodilnem v industriji Boston Globe, preden je pred dvema letoma prestopil v FTI kot generalni direktor za telekomunikacije, medije in tehnologijo v oddelku za založništvo in digitalne medije. Pogovarjal se je z mano s sodelavcem Justinom Eisenbandom na klicu.

Doucette je dejal, da »za gradnjo trajnostne prihodnosti« časopisi potrebujejo nabor digitalnih izdelkov. On in Eisenband sta dodala (kot sem slišal od drugih), da so časopisi morda v slabšem položaju v primerjavi s startupi in novejšimi založniki, kot sta Vice in Refinery29. Prednost digitalnih podvigov je, da ne prehajajo iz uveljavljenega podjetja, zato se lahko osredotočijo in gradijo.

Še en izstopajoč je Athletic , katerega hitra in hitra plačana rast občinstva je osupnila opazovalce medijev.

'Athletic je odličen model,' je dejal Doucette. »Vsebina je za zelo specifično občinstvo (zagrizene ljubitelje športa). Odpovejo se oglasim in ponujajo prilagojene razširitve (sledijo določeni ekipi ali danemu športu), zato so osredotočeni na laser.'

Nasprotno, je nadaljeval, 'velika slika za časopise je, da je večina še vedno v zgodnjih inningih, čeprav so pri tem že 10 let.'

Vodilni v panogi, kot sta Globe (s 150.000 plačanimi digitalnimi naročniki) in The (Minneapolis) Star Tribune (približno 100.000), imajo sposobnost prepoznavanja in zadovoljevanja potreb različnih segmentov občinstva, je dejal Doucette. Poleg tega 'so res, zelo dobri pri izvedbi.'

Uspeh, je dodal Eisenband, vključuje iskanje 'naslovljivega trga in razumnih ciljev', kar posledično podpira racionalne naložbe. Na primer, on in Doucette gledata The Daily Memphian , ambiciozen dnevni zagon s polno storitvijo samo za digitalno uporabo. Poskušal je 'zamašiti luknjo' na trgu, saj se je Gannettova komercialna pritožba skrčila.

Pogovarjali smo se tudi o konceptu ARPU , dobro poznan med tehnološkimi vlagatelji, manj pa v medijskem svetu. Kratica pomeni povprečni donos na uporabnika. Torej za časopise ali druge medijske organizacije, če nekoliko poenostavimo koncept, je ARPU prihodek od naročnin in oglaševanja, deljen s številom naročnikov, ki plačujejo.

'To je pomembna metrika, morda najpomembnejša metrika,' je dejal Doucette. Če ga uporablja, mu namiguje, da »velika večina časopisov zaračunava prenizko ceno«. Nalaganje nizkocenovnih uvodnih ponudb je lahko past. ARPU lahko pomaga kvantificirati, ali digitalni oglasi naredijo naročnike na 1 $ na mesec prednost.

Dodala sta, da raziskava širokega kroga strank kaže resne, a popravljive pomanjkljivosti, kot so slabe uporabniške izkušnje in natrpanost odpadnih programskih oglasov iz všeč Taboola .

Kljub temu, je povzel Doucette, »smo precej naklonjeni (časopisom) iskanju uspeha. Še marsikaj se da narediti.”

Rosenstiel se je pridružil inštituta januarja 2013. Nastala je z združitvijo dveh neprofitnih organizacij s precejšnjimi vlogami, a umirajočimi programi. Rosenstiel je torej moral pripraviti ponoven zagon. Od začetka se je osredotočil na delo, ki bi časopisom zagotovilo globlje razumevanje interesov občinstva, ki so značilni za določeno skupnost – pot do ustreznega poročila novic in več prihodkov občinstva. (Rosenstiel je tudi dolgoletni poklicni in osebni prijatelj).

American Press Institute raziskave o občinstvu so na voljo na spletu. Inštitut se za plačilo, vendar majhno, posvetuje tudi o tem, kako lahko časopisna organizacija zbere in strukturira podatke, da pridobi uporabno sliko o tem, kaj želi občinstvo.

Običajno bo postopek opredelil tri lokalne strastne teme, kjer se bo povečana pokritost obrestovala - obalna okoljska vprašanja v Vero Beachu na Floridi ali na prostem, pohodništvo in kampiranje na severozahodu Pacifika. Preiskave in odgovornost se dosledno uvrščajo na seznam najboljših treh.

Metodologija API ali njene različice so se široko uporabljale v posameznih časopisih, kot sta The (Minneapolis) Star Tribune in Seattle Times, ter verigah, kot sta McClatchy in Gannett.

V pogovoru konec lanskega leta in še en ta teden je Rosenstiel ponudil dva ključna vpogleda, ki ju je treba upoštevati pri iskanju plačljivih digitalnih naročnin.

Prvi od njih bi moral biti spodbuden za časopisne novinarje, ki jih zaradi nenehnih odpuščanj upravičeno vznemirjajo. Rosenstiel je dejal, da so v dobrih starih časih industrije, ki se jih spominjamo v lepem spominu, 'redakcijo obravnavali kot strošek.' Novice so pogosto dobile fiksni odstotek letnega proračuna – 11 ali 12 % v večini krajev, 15 %, kjer je bila odličnost večja želja.

Zdaj, v napol zaključenem prehodu na digitalno, je redakcija in njeno delo »produkt«, je dejal. To ustreza spremenjenemu poslovnemu modelu s tiskanim oglaševanjem, ki izginja. Prihodki občinstva od plačanih digitalnih naročnin, skupaj s preostalimi naročninami na tiskane izdaje in drugimi podjetji, kot so sponzorirani dogodki, so postali jedro.

Drugo Rosenstielovo opažanje je bilo manj optimistično: »Na splošno obstajajo tri skupine ljudi, ki jih časopisi še vedno ne dosegajo ustrezno – mladi, barvni ljudje in konzervativci. To morajo storiti, da preživijo. Starejši beli liberalci so preozka baza občinstva.'

Doug Smith je dolgoletni svetovalec za upravljanje ( brez podjetja, brez naslova, mi je rekel, samo Doug Smith ). Delal je v številnih panogah in v zadnjih letih prevzel vedno večjo vlogo pri svetovanju medijskim podjetjem. Vodi dva pomembna programa: Media Transformation Challenge za najvišje vodje, s sedežem najprej na univerzi Columbia leta 2007, nato na Harvardu in zdaj na Poynterju. Drugi program usposabljanja, ki je zdaj star pet let, se imenuje Table Stakes (za različne stvari, ki morajo priti na mizo za velike spremembe ). Table Stakes sodeluje s časopisnimi organizacijami in drugimi, da združi uredniško in poslovno stran za projekt, pri čemer se pomika skozi celoten proces od zasnove do izvedbe. Vsaj polovica ekip izbere neko različico razvoja občinstva in plačanih digitalnih naročnin – pogosto z močnimi merljivimi rezultati.

'V 4 1/2 letih smo se veliko naučili,' mi je povedal Smith. »V preteklih časih je bilo ogromno delov novičarske industrije, ki so bili strukturirani kot oligarhije ... Posledica tega je bila (tradicija) ločitve cerkve/države« med poslovno in uredniško stranjo tiskovnih organizacij.

Po Smithu je treba ta model obrniti na glavo. Kot mi je povedal Silberman iz Piana, prizadevanja za spremembo brez sodelovanja in usklajevanja v celotni organizaciji verjetno ne bodo prinesla nikamor.

Table Stakes je postopek po korakih, ki se širi skozi vse leto. Smith poudarja pomen opravljanja vrste nalog v pravilnem vrstnem redu.

'Začne se z ugotovitvijo, kdo so občinstvo ali občinstvo in kakšno delo lahko narediš zanje.' Nato tako v širši strategiji za prizadevanja in izvedbo dnevnega poročila: »Najprej je digitalno, nato natisnite pozneje in bolje.«

Resnica, da je sprememba za novinarje zelo težka, preostanek poslovanja pa v veliki meri velja. Natančneje, je Smith dejal, da bo preobrazba verjetno vključevala ponovno oceno, 'kaj je visoka kakovost ... nove veščine in novo vedenje ... novi potek dela.'

Še en nasvet Table Stakes je, da ne poskušate spremeniti vsega naenkrat. Kljub dobrim namenom hitre in obsežne spremembe pogosto prinesejo razočaranje zaradi neustrezne izvedbe.

COVID-19 in globoka recesija, je dejal Smith, ponujata novo priložnost za tisto, kar bi bila dobra praksa kadar koli – »preglednost o vašem namenu in postopku«. In to za vsako platformo - 'lokalna TV, digitalni zagon.'

Bralcem predlaga pismo, v katerem je razloženo, kaj se dogaja in kaj bo potrebno, da bo lokalno poročilo močno. (George Stanley, urednik Milwaukee Journal Sentinel, je zagotovil model v kolumni ta ponedeljek ).

To odpira vrata za neposredno prošnjo za podporo občinstva, 'vendar bolje sledite,' je dejal Smith. 'Ne delajte napake, če obljubite, potem pa ne izpolnite.'

Ko se novice pomikajo v več projektov za več ciljnih skupin, Smith zagovarja »pristop mini založnikov«, z drugimi besedami, ugotavljanje, kdo lahko prevzame odgovornosti »celotnega podjetja«. Na primer, »ne bi vam bilo treba nujno spremeniti naslova, vendar bi lahko imeli generalnega direktorja za hrano«, ne samo, da urejate vsakodnevno poročanje in tedenski razdelek, temveč gledate na nove možnosti izdelkov, kot so glasila ali video.

Medtem ko se proces Table Stakes običajno začne s pobudami za redakcijo, Smith pravi, da nikakor ne zmanjšuje potrebe po »denarju«, imenovanem dobičku iz poslovanja. Ta denar potrebujete za zapleteno vajo zajemanja občinstva in pripeljevanja številnih na pot do naročnine. In, kot je zdaj boleče očitno, denar zagotavlja blazino za preživetje težkih trenutkov.

Smitha sem, kot sem imel druge svetovalce, vprašal o meritvi ARPU. O tem redno slišim v razpravah The New York Timesa o digitalnem občinstvu v konferenčnih klicih o zaslužkih s finančnimi analitiki. Toda redko v regionalnih časopisih.

Donos na enoto bo postal vse večji del pogovora, je dejal Smith, 'vendar, da bi bil koristen, morate imeti veliko število naročnikov in dva ali več tokov prihodkov.' Nato si lahko ogledate izplačila posrednih prihodkov pri oglaševanju, sponzorstvu dogodkov, neposredni prodaji in izgradnji blagovne znamke ter prihodku od naročnin.

Toda le peščica regionalnih novic je še tako daleč.

Lindsay in Mather so svetovalci za podjetja, ki iščejo vodnik skozi labirint gradnje plačljive digitalne naročniške baze. Njegovo prvo strokovno področje (in še vedno posebnost) je oblikovanje cen, vendar se je ponudba svetovalcev razširila. Zahvaljujoč svoji veliki bazi strank lahko Mather - tako kot podjetji za uredniške meritve Chartbeat in Parse.ly - prepozna trende in zagotovi merila uspešnosti. Podjetje bi lahko na primer videlo, kako se njegov izboljšan promet in nova prodaja naročnin, ko se je razširila pandemija, primerja s podobnimi. Poleg tega, ko prizadevanja za plačljive digitalne naročnine dozorevajo, pridobivata večji pomen ohranjanje in slaba stran dragega odliva naročnikov.

Z Lindsay sem se pogovarjal, ko se je začelo poročanje o pandemiji, in to mu je bilo na vrhuncu misli.

'Opažamo ogromno rast (prometa) na vseh področjih kot odziv na pokritost s COVID-19,' je dejal. »Ampak pri naročninah je drugače. Nekateri se sploh ne premikajo, nekateri hitro rastejo.'

Raziskave podjetja kažejo, da obstajajo trije bralci - tisti, ki prihajajo samo zaradi poročanja o koronavirusu, tisti, ki to želijo poleg splošnega poročanja o lokalnih novicah, in tisti, ki sploh ne iščejo novic o pandemiji, temveč nekaj drugega kot mračne podrobnosti. okužb in smrti.

Lindsay torej predlaga, da je optimalna strategija oblika »freemium« – »osnovno pokritost vladnih, zdravstvenih in poslovnih vplivov (mora biti) odprta za vsakogar«. Toda nekatere funkcije in poglobljeno analizo si prihranite kot vrhunsko vsebino, za dostop pa je potrebna vsaj uvodna plačana naročnina.

Še ena ideja: posebno glasilo, ki zajame vsaj e-poštni naslov (kot na splošno novice), ki lahko vzpostavi začetek odnosa s potencialno stranko.

Na splošno je Lindsay dejal, da vidi korist od dolgotrajnih prizadevanj časopisov, da bi izboljšali izbiro vsebine glede na to, kar si bralci najbolj želijo. Lahko naredite manj člankov in, če so pravi, pritegnete večjo publiko, zlasti občinstvo, ki bo verjetno plačalo.

Lindsay je dejala, da prodajna mesta šele začenjajo s plačljivimi digitalnimi naročninami: »zveste oboževalce ujamete iz vrat in (pogosto) jih lahko začnete po polni ceni. ... Po tem postane delo težje.«

Dobra novica je, da je taktika spodbujanja ljudi, da se naročijo – na primer premikanje omejitve plačljivega zidu navzgor ali navzdol ali postavitev povpraševanja po številnih ponovnih obiskih – vedno bolj učinkovita. Bolj zahtevno je blokiranje denarja, potrebnega za vlaganje v zadržanje.

Tako kot Smith in drugi, Lindsay govori o občinstvu, množini. Dobre stvari čakajo tiste, ki lahko izumijo močan izdelek za občinstvo, ki presega njihovo primarno. Kot primer je navedel Bangor Daily News, ki je začel poročilo o življenju na podeželju ( BDN narod ). To ni pomembno samo za mestno občinstvo Daily News, ampak za ves Maine in potencialno za podeželska območja v drugih državah.

ARPU je 'je bil zelo pogost v drugih panogah' - zlasti v tehnologiji, je dejal Lindsay, in se na več načinov uporablja za rast plačljivih digitalnih naročnin. Očitno je, kot mi je povedal Silberman, da se izognemo pasti ustvarjanja surovega števila naročnin z velikimi popusti, hkrati pa zmanjšamo povprečni donos na stranko. Klub za dolar na mesec je morda težko pretvoriti, medtem ko v vrstico prihodkov ne dodaja skoraj nič.

Trend v industrijski praksi, ki ni samo plod Matherjevih svetovanj (vendar je vpliven), je bil zaračunavajo veliko višje stopnje kot so bile pred nekaj leti prevladovale za tiskane in digitalne naročnine. Ta pristop je mogoče združiti z zahtevo dolgoletnih zvestih strank, da plačajo največ (kot to počnejo letalske družbe). Morda je smiselno tistim, ki kličejo, ponuditi preklic razširitve ali več razširitev globoka diskontna stopnja .

Moja glavna ugotovitev iz pogovora z Lindsay in drugimi strokovnjaki: Težko je reči, ali je to druga menjava ali peta menjava, toda številni regionalni časopisi so na pol poti k oblikovanju plačljive digitalne naročniške baze kot osnovnega prihodka za podporo robustnemu novinarstvu.

Na žalost, če mešam športne metafore, ni jasno, ali bodo prišli tja, preden se ura izteče.

Rick Edmonds je Poynterjev medijski poslovni analitik. Dosegljiv je na elektronski pošti.