Hej, šef: Bodoči menedžerji vas opazujejo. Kaj se učijo?

Stara redakcija The Philadelphia Inquirer je na ogled 26. julija 2006 v Philadelphiji. (AP fotografija George Widman)

Kdo vas je naučil biti menedžer?

Veliko ljudi me je naučilo, nekateri že zdavnaj.

Tam je bil šef v mojih zgodnjih dneh kot urednik, ki me je nekega večera okoli desetih poklical na mestno mizo in mi v pijani megli obljubil, da me bo uničil zaradi zaznane malenkosti. Premlad, da bi vedel bolje, sem preživel naslednjih 24 ur prestrašen.

Na koncu se je streznil. In še vedno sem v bližini. Nikoli pa nisem pozabil, kako se je počutil – in kako kontraproduktivno je bilo – terorizirati šef z močjo.

Drug, zelo drugačen vpliv na moj stil vodenja je bil Jim Naughton , ki je dolga leta pomagal voditi redakcijo The Philadelphia Inquirer. Jim je svojo človečnost prinesel na delo. Enako ali več časa se je pogovarjal z osebjem o njihovem življenju kot o njihovih zgodbah. Kupoval je darila uslužbencem, ki so imeli dojenčke, nam pošiljal rojstnodnevne voščilnice in z nami žaloval, ko so naši najdražji odšli mimo. In v tej majhni kabini, stisnjeni v kotu redakcije (tudi kot namestnik glavnega urednika ni nikoli prevzel pisarne), je ure in ure poslušal naše ideje, naše pritožbe, naše skrbi.

Oh, in bil je tudi neverjetno nadarjen poročevalec in urednik.

Ko ga opazujem, doživljam, sem se naučil. Tako so storili mnogi drugi v tej redakciji in to je pomagalo oblikovati kulturo Inquirerja.

Na mojo srečo sem se naučil menedžmenta veliko več dobrih urednikov kot slabih. Ne vem, koliko od njih se je zavedalo vpliva, ki so ga imeli na tiste med nami, ki bi postali – ali že bili – tudi menedžerji. Ampak so se. Ko smo jih opazovali, poslušali, doživljali vpliv njihovega sloga na naše delo, smo oblikovali in izpopolnjevali svoj slog. Na bolje ali na slabše.

Naučili smo se lekcije, ki smo jih obljubili, da jih bomo nekoč zaposlili, če, bog ne daj, postali šefi. In naučili smo se lekcij, za katere smo prisegli, da jih ne bomo nikoli vsilili svojemu osebju (ali našim najhujšim sovražnikom).

Ko sem razmišljal o teh dveh zelo različnih menedžerjih, sem se usedel in se poskušal živo spomniti priložnosti, ko sem bil v njihovi prisotnosti in doživel te lekcije. Vrnitev teh trenutkov s podrobnostmi – kje sem bil in kako je izgledalo, kdo je bil še v sobi, kaj sva si povedala – mi pomaga, da se naučim lekcijo znova in obrišem prah, ki ga čas uporablja, da zasenči naše najpomembnejše resolucije. Poskusi.

Danes to delim z vami iz dveh razlogov: prvič, da vam pomagam razmisliti o lekcijah, ki so vas naučili vaši šefi, da se boste lahko znova zavezali, da jih boste izvajali. In drugič, da vas spomnim, da kot šef niste samo upravljanje, ti si poučevanje.

Pomislite: ker ste šef, vas vsi gledajo in poslušajo. Če niso, se vaši poskusi vodenja verjetno ne obnesejo.

In med tistimi, ki vas gledajo in poslušajo, so sedanji in bodoči menedžerji, na katerih stile vodenja vplivate.

To je odgovornost, ki jo morate jemati resno.

Da bi mi pomagal prikazati vrsto lekcij, ki jih učijo naši šefi, sem se obrnil na skupino voditeljic, s katerimi sem imel v veliko veselje sodelovati. So članice prve ONA-Poynter Leadership Academy for Women in Digital Media, ki se je lansko pomlad sestala teden dni v Poynterju. Člani druge akademije bodo v Poynter prišli v začetku maja.

Prosil sem lansko skupino, naj deli lekcije – dobre in ne tako dobre –, ki so se jih naučili od svojih šefov. Tukaj je nekaj dobrih praks, za katere so mi povedali, da jih poskušajo posnemati.

Rebeka Monson je soustanovitelj New Tropic, startupa v Miamiju, ki proizvaja medije in dogodke, katerih cilj je ustvariti globoko, dolgoročno sodelovanje skupnosti. rekla je:

»Eden od mojih šefov je izvajal tedensko osebno kritiko in razmišljanje o možganih za našo ekipo. To je name kot na novinca naredilo velik vtis in tudi kot menedžer se mi zdi izjemno dragoceno. Želim, da se naša ekipa počuti opolnomočeno, da si pomaga pri uspehu, kar pomeni, da moramo biti kritični in navdušeni nad svojim delom. Ustvarjanje manj hierarhičnih in bolj javnih forumov za te pogovore ter menedžer, ki je tudi tam pripravljen priznati svoje pomanjkljivosti, ustvarja bolj ustvarjalno kulturo, krepi sodelovanje in pospešuje naše izboljšave.

Megan H. Chan , direktor digitalnih izdelkov pri POLITICO, je dejal:

»Od dveh odličnih šefov sem se naučil, kako pomembno je, da vaša ekipa čuti, da jim zaupate in njihovemu strokovnemu znanju – da ju ne dvomite »samo zato«. Dve izvedbi:

1. „Tu je velik projekt, ki ste ga pripravljeni voditi. Želim si posodobitve na visoki ravni, vendar vzemite, začnite uporabljati in mi občasno pošljite razglednico.«

1. 'Zaupam, da si odrasel.' Nikoli me ni preverjala časa. »Ne zanima me, ali ti vzame 24 ur ali 30 minut na dan. Naredite, kar morate narediti, od tam, kjer morate. Samo naredi to.’ Zaradi tega sem se osredotočil na delo, ne na čas. Na koncu sem delal 24 ur na dan, vse dni v tednu, vendar mi je bila všeč vsaka minuta.'

Kari Cobham, analitik družbenih medijev za televizijske postaje Cox Media Group , naučil tudi lekcijo o zaupanju. »Imel sem odličnega šefa, ki mi je dal svobodo pri gradnji, pooblastilo za delovanje in podporo, če jo potrebujem. Ker je rekel: 'Zaupam ti', a sem bil še vedno na voljo kot zvočna deska, sem se počutil bolj samozavesten in opolnomočen, in vedela sem, da mi podpira hrbet.'

Holly Moore, vodja mreženja, USA TODAY Network, je dejal: “ Moj šef redno govori o sebi kot o čistilcu ovir – in to vlogo jemlje resno. Osebno je vedeti, da lahko sprejemam odločitve in da je vedno tam, da odstrani ovire. Upam, da bom nekoč to za nekoga - ali zdaj.'

Libby Bawcombe, višji oblikovalec vizualnih izdelkov pri NPR, se je spomnil šefa, ki me je »naučil pomembnosti prepoznavnosti in časa za obraz pri delu. Včasih smo se tedensko sprehajali po pisarni na oddelke, s katerimi običajno nismo delali. Ne da bi to izrecno povedal, me je naučil, da ni dovolj dobro delati, ampak biti viden in oseben. Tedenski sprehodi so bili način za gradnjo majhnih odnosov s kolegi, ki jih običajno nismo videli.'

Heather Battaglia, specialist za inovacije pri 18F je dejal: »Imel sem šefa, ki mi je dajal naloge, za katere je vedel, da me bodo raztegnile. Prestrašili so me, a on mi je vedno držal hrbet, ko sem začela tetati. Toliko sem se naučil, ko mi je bilo dovoljeno preizkušati nove stvari in jim ne uspe. Če ne rasteš, umiraš, in mislim, da to velja tako za ekipe kot posameznike.'

Člani razreda so mi povedali tudi o urah, ki jih niso nameravali vključiti v svoj stil vodenja. Več jih je dejalo, da so se naučili poskrbeti, da je vaša ekipa jasna glede vaših pričakovanj in njihovega napredka pri izpolnjevanju teh pričakovanj.

Na primer, ena članica skupine, potem ko jo je vodil šef, ki je dal »nejasno usmeritev«, se je zavezal, da bo svojemu osebju dal jasnost – »pogovarjati se o negotovih vidikih projekta« in »ne zapustiti člana mlajše skupine. da stvari ugotovijo sami.'

Potem ko je izkusil motnje, ki jih je povzročil šef, ki je navadno »počakal do zadnjega trenutka, da bi dal povratne informacije o stvareh«, se je drugi član kohorte naučil, »kako je pomembno zagotoviti, da veste, kje je vaša ekipa s stvarmi, za vsak slučaj, potrebuje malo potiska v pravo smer.'

En član je imel šefa, ki je zaposlenim in njihovim vodjem občasno pošiljal povratne informacije, ki so bile včasih kritične in vedno nejasne. E-poštna sporočila je opisala kot »časovne bombe v mojem nabiralniku«, ki so »odvračale od inovacij«. Izkušnja jo je naučila pomembnosti odprtih, doslednih in specifičnih povratnih informacij za ustvarjanje inovativne ekipe brez strahu.

Še en član kohorte se je spomnil, kako je šefovo mikroupravljanje »pokvarilo moje zaupanje«. Povedala je, da je postala 'še bolj odločena, da bo skrbela za mojo ekipo kot ljudi, ne le kot delavce, in to pokazala.'

En član se je od šefov na splošno naučil: 'Posel je posel, a prijaznost je daleč.'

Šefi, vaši zaposleni vas opazujejo, poslušajo in se odločajo: Ali želim biti takšen menedžer?

Če vas zanima odgovor – ali celo če vas zanima samo, kako deluje vaše vodstvo – so tu trije predlogi za merjenje in morda izboljšanje vaše učinkovitosti:

Poglejte okoli sebe. Najprej ocenite, kako deluje vaš stil vodenja. Spustite svojo obrambo in si v naslednjih dneh vzemite nekaj časa, da opazujete, kako se člani vašega osebja odzivajo na vaš stil vodenja. Ali svobodno delijo ideje? Rado sodelovali? Ali se sčasoma izboljšujejo? Ali so kupili vaše cilje za redakcijo? Ali vaša skupina ustvarja boljše novinarstvo?

Poiščite drugo perspektivo. Če želite ustvariti karkoli smiselnega, ta predlog resnično zahteva vašo odprtost za poštene povratne informacije. Kaj pa, če nekaj kolegov in neposredno poročilo ali dva prosite za povratne informacije o vaši učinkovitosti? Vprašajte jih, katere vaše prakse in tehnike želijo posnemati. Vprašajte, ali ima katera od vaših prizadevanj neželen učinek. Naj vam bodo povedali varno.

Nekaj ​​razloži. Povabite skupino kolegov, neposrednih poročil in druge na pogovor o tem, kaj nameravate doseči z različnimi deli vašega stila vodenja. Delite z njimi zakaj poskušate jim dati svoje povratne informacije konkretne in osebne. Povej jim zakaj jim pošlješ e-pošto ob 3h zjutraj. Povej jim zakaj pošlješ te rojstnodnevne voščilnice. Povej jim zakaj vprašate jih za toliko podrobnosti o tem, kako napreduje eden od njihovih projektov.

Vaš cilj je oceniti učinkovitost svojega upravljanja – dobrega in slabega – in ga bodisi prilagoditi bodisi, če deluje, spodbuditi druge, da ga sprejmejo. Vse to je del sprejemanja vaše dvojne vloge vodje in učitelj.

Seveda lahko vedno počakate, da vaši uslužbenci postanejo šefi, in preverite, ali prepoznate katero od njihovih potez.

Vas bodo zgrozili?

Upam, da ne. Upam, da ste ponosni.